De maakindustrie staat nationaal en internationaal onder druk. Dure grondstoffen, onzekere leveringen en schaarste van technisch personeel. ABN AMRO-sectorexpert David Kemps ziet nog kansen. ‘Wie vooruitdenkt en zijn ketens slim organiseert, kan zelfs nú groeien.’
Stabiliteit
“In de industrie draait alles om stabiliteit”, legt David Kemps, sectorexpert Manufacturing bij ABN AMRO uit. ‘Bedrijven moeten hun machines minimaal op 80 procent capaciteit laten draaien voor rendabiliteit. Zodra leveringen haperen of orders wegvallen, verdampen marges. En juist die stabiliteit staat nu onder druk door geopolitieke spanningen en economische onzekerheden.’
Die instabiliteit raakt ondernemers direct: onderdelen komen te laat of helemaal niet, leveranciers voeren plots prijsstijgingen door of leveren mindere kwaliteit. Kemps herinnert zich een machinebouwer die in de coronaperiode over miljoenen aan voorraad beschikte maar niet kon uitleveren door het ontbreken van enkele schakelingen van een paar euro. ‘Dan ondermijnt een detail de hele leverzekerheid en continuïteit.’
Volgens Kemps toont zo’n voorbeeld hoe kwetsbaar de sector is voor zogeheten single points of failure. “Een klein component als bottleneck voor een complete productielijn. Daarom moeten ondernemers veel scherper kijken naar hun afhankelijkheden. Niet alleen van leveranciers maar ook van transport, energie en personeel.”
Om grip te houden, onderscheidt hij vier kwadranten: inkoop en verkoop, korte en lange termijn. “Wie in alle vier vooruitdenkt, vergroot zijn veerkracht. Op dit moment cruciaal want de handelsoorlog die Donald Trump aanjaagt, remt investeringen in bijvoorbeeld food- en agrimachines en de semicon af.”
Groei afgezwakt
Dat de sector onder spanning staat, blijkt ook uit de prognoses. Waar ABN AMRO eerder nog vier procent groei in 2025 voorzag, schroefde het dat percentage terug naar een procent. En voor 2026 lijkt herstel naar drie procent mogelijk. Mede dankzij defensie-investeringen en aantrekkende bouwproductie. Maar de vooruitzichten blijven fragiel.
De NEVI Inkoopmanagersindex toont intussen stilvallende exportorders en volgens CBS-cijfers staat het ondernemersvertrouwen op een dieptepunt. Mkb-bedrijven zijn daarbij extra kwetsbaar. “Zij worden vaak volledig opgeslokt door de operatie en missen de capaciteit voor scenario’s en risicospreiding”, aldus Kemps.
Bronkhorst High-Tech
Als voorbeeld haalt ABN Amro Bronkhorst High-Tech uit Ruurlo aan. Dat produceert jaarlijks zo’n 100.000 meet- en regelapparaten, goed voor een marktaandeel van acht procent. Maar volgens directielid Fergus van Beek loopt de Nederlandse vestiging tegen grenzen aan. “We kunnen hier nog een gebouw neerzetten maar vinden we ook tweehonderd extra medewerkers? Netcongestie vormt bovendien een rem.”
In 2023 besloot Bronkhorst de productiecapaciteit internationaal te spreiden, met assemblagevestigingen in Singapore en de VS. “Vertrouwen op één markt of locatie is vandaag een te groot risico.”
Kort en lang combineren
Langetermijnstrategieën liggen in nearshoring, samenwerking met stabielere landen of alternatieve grondstoffen. “Remanufacturing en recycling impliceren pure risicospreiding. Bedrijven die daar nu in investeren, creëren buffers tegen toekomstige schokken.”
Daarbij speelt samenwerking in de keten een steeds grotere rol. Bedrijven zoeken vaker partners op om gezamenlijke inkoopkracht te benutten of om innovatieve materialen sneller naar de markt te brengen. “Het oude beeld van een geïsoleerde fabriek die alles zelf regelt, maakt plaats voor netwerken van bedrijven die risico’s delen”, aldus Kemps.
Ook de verkoopzijde verandert. Exportafhankelijkheid is riskant nu landen hun industrie beschermen. Op korte termijn helpt spreiding van klanten en regio’s, en scherpere contracten. Op langere termijn wordt local4local belangrijk: productie dichter bij de afzetmarkt. “Dat voorkomt heffingen en sluit aan bij het sentiment van lokaal geproduceerde goederen.” Nieuwe verdienmodellen, zoals onderhoud, training of Product-as-a-Service, zorgen bovendien voor stabielere inkomsten.
Het verschil maken
Toch zijn er bedrijven die in deze turbulentie groeien. Zij onderscheiden zich met strakke organisatie, actuele data en flexibiliteit. “Wie ERP koppelt aan voorraad, planning en facturatie, kan snel en op feiten sturen”, zegt Kemps. Daarnaast maken solide afspraken met leveranciers en afnamecontracten met klanten het verschil. “En bedrijven die hun risico’s spreiden én over een gezonde, financiële buffer beschikken, staan sterker.”
Wendbaarheid vormt de rode draad. Digitalisering en automatisering vergroten voorspelbaarheid: AI-checks, digital twins en data-analyse maken productie efficiënter. Duurzaamheid sluit daar naadloos bij aan. “Circulair produceren en alternatieve materialen gebruiken betekent geen luxe meer maar een randvoorwaarde”, aldus Kemps.
Vooruit naar 2030
Grote spelers leerden al hun ketens te spreiden. Parallelle productielijnen, strategische voorraden en contracten met ruimte voor prijsaanpassingen zijn gemeengoed. “Bij de groten zie je dat er in elk kwadrant handelingsopties klaar liggen”, weet Kemps. “Ondernemers die alleen naar vandaag kijken, riskeren morgen onderuit te gaan.”
Ook middelgrote bedrijven doen er goed aan een jaarlijks strategieplan op te stellen. “Geen dik boekwerk, maar een helder richtpunt. Wie geen richting kiest, wordt geleefd door de waan van de dag.”
Digitalisering, duurzaamheid en geopolitieke fragmentatie bepalen de koers voor de komende jaren. Productie komt dichter bij huis, grondstoffenstromen worden kritischer gevolgd en diensten winnen terrein. Maar personeelstekorten en netcongestie blijven remmende factoren. “Automatisering helpt maar zonder jong talent loopt alles vast’, waarschuwt Kemps. Toch toont hij optimisme. “Nederlandse maakbedrijven zijn vaak toonaangevend en innovatief. Mits ze hun ketens slim organiseren en in elk kwadrant voorbereidingen treffen, kunnen ze de komende jaren een sterke rol spelen.”
